부하직원이 말하지 않는 진실 - 존경받는 리더가 되기 위해 알아야 할 26가지
박태현 지음 / 비책
조직은 작가의 말처럼 이성과 합리를 지향하지만 의외로 많은 착각들이 상존하는 공간이다. 그리고 조직은 특성상 위계질서사 엄연히 존재하는 곳이다. 그리고 이에 따라 리더와 직원의 무게감도 차이가 날 수 밖에 없다. 시대는 빠르게 변하는데 우리의 조직문화는 계속 승계되고 반복된다. 이를 깨치려는 노력을 하지 않으면 당신이 행하는 무의식이 곧 당신의 리더상을 만들 것이다.
02. 착각 둘 - 회식을 하면 침체된 분위기가 좋아진다.
진실 - 회식 직원들으리 70%가 싫어한다.
"그렇다면 어떨게 조직의 분위기를 끌어 올릴 수 있을까? 그것은 '날 잡아서 그리고 한꺼번에' 방식에서 벗어나야 한다. 즉 수시로 그리고 일대일 방식이 조직의 분위기를 향상시킬수 있다.
먼저 '수시로'의 의미는 날 잡아서 하는 회식 등과 전체 직원들에게 부담을 줄 수 있는 이벤트 형식이 아니라 자그마한 활동이라도 평소에 일상적으로 하라는 뜻이다. ...
다음으로 '일대일'의 의미는 당신이 조직 전체보다는 직원 개개인과 개별적으로 보내는 시간을 많이 가지라는 뜻이다."
- 오랜 직장생활을 한 것은 아니지만 내가 느끼는 회식은 고기를 마음껏 먹는 날 그 이상 그 이하도 아니다. 고기섭취에 대한 환희보다는 회식자리에서도 계속되는 상사에 대한 접대가 더 싫었다. 우리의 지금의 회식은 잘 먹여주고 좋은 걸 보여주면 됐지라는 일종의 물질보상 측면이 강하다. 우리는 물질보상보다는 정신적인 보상이나 자신의 마음이나 상황을 알아주는 리더에게 더 높은 신뢰감을 보인다.
04. 착각 넷 - 사람을 중시하는 경영을 하고 있다.
진실 - 당신은 정작 직원들을 몰라도 너무 모른다.
직원들의 강점과 약점을 알고 있어야 한다. 그리고 직원들이 좋아하는 것과 싫어하는 것을 알고 있어야 한다. 마지막으로 각 직원과 당신이 '잘 맞는 점' 과 ' 잘 맞지 않는 점'을 알고 있어야 한다. 이런 지식을 바탕으로 동기유발방법이나 심리학을 접목하여 경영에 이용한다면 휼륭한 도구가 될 수 있다.
05. 착각 다섯 - 물질적인 보상은 직원들을 열심히 일하게 한다.
진실 - 직원들이 당신에게 진짜 원하는 것은 따로 있다.
"물질적인 보상은 장기적으로 직원들을 이기주의자로 만든다. 직원들이 조직 생활에서 자신이 뭔가 희생하고 있다는 느낌이 들면 그에 상응하는 물질적인 보상에 대한 기대 욕구가 높아진다. 예를 들어 타 부서와 협업을 해야 하는 일이 발생했을 때 회사를 위해서라면 당연히 해야 하는 일임에도 불구하고 자신에게 떨어지는 것이 없다면 나서서 하려 하지 않는다. 또한 열심히 회사에서 일했지만 자신의 미래가 불투명하다는 느낌을 갖게 되면 자신의 미래가 회사 생활로 인해 희생되었다고 생각하고 자신의 미래에 대한 보상을 받기 원한다. "
- 물질적인 보상보다는 인정과 하고 싶은 일을 하고자 하는 욕구 그리고 발전하고 하는 욕구는 찾아 도움을 주는 것이 장기적인 회사발전에 도움이 됨은 물론이고 새로운 리더로 거듭나는게 필요한 방법이다.
06. 착각 여섯 - 리더와 직원들의 만남의 자리는 상하 간의 거리감을 좁혀준다.
진실 - 격식을 차리는 자리에서 직원들은 들러리다.
"모든 격식과 형식을 증오하고 벗어던져라. 격식과 형식은 직원들의 숨통을 조인다. 혹시 당신 앞에서 말을 제대로 하지 못하고 더듬거리는 직원이 있지는 않는가? 만약 그런 직원이 있다면 그것은 그가 자신의 생각을 잘 표현하지 못하는 사람이기보다는 당신이 그의 말문을 막고 있기 때문이다. "
- 직원을 가족처럼 대하라 이 말을 약간은 가식적으로 들린다. 가족까지는 아니지만 진솔하게 생각을 말할수 있는 환경을 만들어야 한다. 그래야 일에 있어서의 작은 실수가 큰 실수가 되는 일을 막을 수 있다.
13. 착각 열셋 - 인정받는 직원의 사소한 잘못은 눈 감아줘도 된다.
진실 - 당신에게 인정받는 직원이 조직을 망친다.
"조직에는 그 조직에 맞는 그라운드 룰이 필요하다. 그라운드 룰이란 리더와 구성원이 모두 함꼐 지켜야 할 공동의 약속이다. 좀 더 구체적으로 말하면 직원들이 지켜야 할 바람직한 행동과 바람직하지 못한 행동을 미리 규정해 놓은 것이다."
- 그라운드 룰이 있다면 맹목적으로 신뢰를 주는 일도 없고 큰 불상사로 부터 최소한의 가이드라인 역할을 할 것이다.
이 책에서 리더의 상을 대표하는 건 '인재를 알아보는 능력'과 '팀워크에 대하는 태도'로 나뉠수 있다.
파랑새 증후군은 마테를링크의 동화에거 유래한 말로, 현재의 삶에서 행복을 찾지 못하고 막연히 모호한 미래를 동경한다는 말이다. ..리더의 관심과 인정을 받고자 목이 빠지게 바라보고 있는데 리더는 이를 외면한다면 인재는 그 어디서도 찾을 수 없다. 외부의 힘보다는 직원의 역량을 키우고 자신감을 키우므로서 조직내의 인재를 찾아야 한다.
각자의 업무로 분담된 회사내서 팀워크는 사전에 약속된 플레이를 정하고 수행하는 것을 일컫는다. 각 직원은 자신의 약할을 반복 수행하는 과정을 거쳐 일의 완성도를 높인다. 그러나 개인의 차원을 넘어 혼자서 수행하기 버거운 일이거나 개인과 개인사이의 경계에 존재하는 모호한 일이 문제다. 바로 이 영역에서 팀워크가 필요하고 탁월한 성과를 만들어내는 조직은 바로 이 영역에서 경쟁력을 키울 것이다. 리더는 아무도 관심을 갖지 않아 방치되고 있는 일이 유기적으로 연결되어 처리될 수 있도록 구체적인 실행 계획을 수립하는 한편 각자의 역할을 함꼐 공유하고 숙지할수 있도록 해야 한다.
리더의 자리에 올랐지만 어쩌면 사람을 관리하고 연결하는 자리에는 신입을 마음으로 배울 필요가 있다. 일에 능숙함이 사람사이 관계를 풀어나가는데 능숙함을 의미하는 것이 아니기 때문이다. 이 책과 더불어 직원들 과의 크고 작은 불협화음에 원인을 찾고 조직의 함께 키워나가는 선봉장으로서의 역할을 수행할 수 있을 것이다.
* 초록색 글씨는 본문 내용의 일부임을 알려드립니다. *
* 본 리뷰는 출판사의 도서를 지원 받아 작성 되었습니다. *
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